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目前对于供应链这样的产业链来说，涉及的大量企业基本都是小微企业，业务数量少，业务复杂度不高，管理和运营模式也比较简单。对于这些小微企业来说，数字化转型其实是一种不得不进行的“任务”——产业协同本身就是一个整体的东西，而不是个人意志的主观态度，其他参与者都在进行所谓的转型，所以必然会传导到这些小微企业，迫使他们进行所谓的转型，否则就会被淘汰。
其实任何企业的转型都涉及到成本问题。除非万不得已，基本上很多企业不会选择转型。
从社会学的角度来看，社会稳定的前提是绝大多数个体的选择是一致的。趋利避害是人之常情，群体也不例外。但是，导致社会变革、推动社会进步的主体，承担着巨大的风险和机会成本。虽然人类都有冒险的天性，但具有这种天性的人的比例远远小于思想稳健的人。
企业是由具有相同目的的人们通过一定的组织方式建立起来的社会组织。企业的行为与人类社会的群体行为没有什么不同。目前整个市场在以极快的速度变化，尤其是终端多元化渠道的增加，导致整个市场的消费形势发生变化。所以，作为其行业的后端支撑，供应链的发展要想跟上这个节奏，就要进行大的变革甚至转型。
终端消费市场的这种“快”的冲击，对于传统固化的市场发展模式是致命的，已经远远超过了以往任何时代的产业转型速度。工业革命之后是电气革命，接着是信息革命。直到今天的互联网革命，产业转型越来越快。产业链上大量的传统小微供应链企业，还没看清楚市场变成什么样，就已经面临被淘汰的局面。
因此，大量企业似乎遇到了一夜之间决定自己生死的历史时刻，导致转型意愿相当低。毕竟历史上工业革命来的时候，留给企业转型的时间还是很充裕的，没有今天这么快。
传统企业处于一个相当稳定的市场，盈利模式基本固化，所以认为稳定至上。因为在这种稳定的环境下，盈利渠道相对稳定，变化涉及到生死的可能，为什么要转型？
所以今天的传统企业所谓的转型，本质上是无法选择退出:一是退出的成本太高，二是即使退出，也要以极快的速度融入这个快速竞争的产业格局，面临非生即死的二元选择。所以，坚持下去是比较稳妥的做法。
另外，很多公司都在喊轻资产战略。其实这也是事实，不能一概而论。小微供应链行业轻资产战略基本不现实。比如供应链上的各类物流供应链企业，这类企业没有仓库和物流，基本上很难支撑实体。甚至更早的时候，很多人说电商是从轻资产战略出发的，但是电商要想拓展相关领域的业务，最好的实现最后一公里的方式就是在待开发的市场上租用分拣中心仓库，否则就无法打通从采购端到销售终端的环节。租用仓库作为分拣中心是电商必要的运营模式，不能是轻资产战略。
甚至有些物流企业需要租用同行的仓库或者与他们合作开拓市场，因为在待开拓的市场中，合作同行的服务水平和积累的资源是相对有优势的。如果自己开发，成本高，失败的可能性大。借助同行的资源，虽然利润或成本更高，但毕竟降低了失败的可能性。
因此，重资产是供应链行业中必要的配套设施。没有重资产的支撑，很多实物商品无法进入消费者手中。
重资产作为基础硬件，经不起反复改造和试错。
例如，当一个供应链企业，为了满足其配送终端的及时性和货物批次的准确性的要求，经过分析决定建立一套仓库管理软件。该软件采用手持PDA+后台数据呈现的架构，即后台数据通过离线PDA操作实时映射。
然后，在安装软件之前，要对基础数据进行规则化，使系统能够抓取标准化的数据。这类基础数据涉及不同仓库的编码、货位数据的标准化编号、仓库区域的划分编码、托盘编码、所有产品的条码采集和归档等等。这类工作的目的是规范所有线下操作场景的数据定义，是系统必要的前期工作。
因为之前的传统操作模式，对于这些操作所涉及的场景没有数字化的概念，所以这个作品相当于对传统操作的一个标准化的规定。即使进行这样的数据分类和定义工作，传统的供应链企业也要经历一个非常艰难的过程，因为传统的线下操作已经被改变了，以前的操作是任意的。现在要严格执行这些数据分类形成的标准，操作习惯已经被打乱了。
系统后期上线时，还需要标准化的操作:入库、分拣、盘点、调拨、退货等等，也就是按照线上的操作规则“立规矩”。暂且不谈小微供应链企业能否支撑这个体系的发展。即使制定了这些规则，也需要一个漫长的过程，需要一个强有力的高效的管理方法才能实施。适应新规则的周期其实很长，对于长期随意操作的工作人员来说，肯定会有冲突。
那么，就销售终端而言，除非所有终端渠道的需求都需要供应链企业提供精准供应，否则如果有一两个终端渠道有需求，供应链企业不愿意进行系统的投入——可以通过沟通解决，或者招几个人来服务有这种需求的终端，这样更安全。然而，建立“新规则”所导致的管理不善和试错成本很可能会拖垮供应链公司。
这种情况在新消费品牌行业尤为突出。目前很多新的消费品牌都是资本催生的早产儿，最初搅动市场的势头非常凶猛。毕竟传播手段多种多样，获取流量的方式也多种多样。有时候，它就像汹涌澎湃的浪潮，迅速占领市场。但是，我们要认识到，品牌传播和后端支持是两回事。况且新消费品牌没有文化积淀，缺乏历史背景，一些所谓的新品牌更渴望快速致富。所以后端供应链企业不能仅仅因为品牌成为了它的客户，一段时间内体量看似相同，就决定按照品牌的要求快速进行所谓的数字化转型。有可能是新消费品牌在其数字化尚未见成效的情况下突然消失在市场上——这种情况在生鲜电商行业极为普遍，导致很多生鲜行业的合作物流供应链企业被拖垮。
小微供应链公司坚持现在的传统不是坏事，因为他们的机会成本低，所以这种坚持是合理的；当然，从另一个角度来看，没有这种转型的试错，小微供应链企业只是“死”得更慢而已。
这是小微供应链企业目前面临的艰难选择:不转型就死，转型可能死得更快。
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